所有会员店将全部停业,盒马为什么放弃会员店业务?有哪些商业考量?

2025年8月底,盒马旗下所有X会员店将彻底关闭,这一曾被CEO侯毅誉为“可完美竞争Costco”的业务黯然退场。四年前,仓储会员店因Costco入华掀起热潮,盒马高调入局;如今,其全国门店集体停业,折射出阿里零售战略的转向与业态试错的代价。

一、业态混乱:自我消耗的管理困局

盒马近年频繁推出新业态:盒马鲜生、盒马NB(Neighbor Business)、X会员店、mini盒马……不同品牌定位重叠,会员体系互不打通。用户直言其“花样太多”,如同“手机厂商抢用户体系”,导致管理成本高企,消费者体验割裂。

以X会员店为例,其主打仓储式批发,与盒马鲜生(中高端生鲜)、盒马NB(社区折扣店)形成内部竞争。消费者需分别购买会员资格,且权益无法互通。这种“左右互搏”的模式稀释了品牌价值,更因门店密度不足难以形成规模效应。盒马最终发现:与其分散资源多线作战,不如聚焦核心赛道。

二、阿里战略转向:从创新探索到财务求生

盒马的命运与阿里整体战略紧密相连。资料显示,盒马诞生于张勇时代,作为阿里新零售的“开路先锋”,在资金支持下尝试了鲜生、会员店、邻里等多种业态,目标是通过快速试错寻找增长点。

然而,随着马云提出“三个回归”(回归用户价值、回归互联网本质、回归实体经济)及张勇隐退,阿里零售体系转向“财务导向”。新策略要求严控成本、缩减非核心业务,合并功能重叠部门。盒马X会员店因投入大、盈利周期长,首当其冲成为优化对象。一位接近阿里的人士指出:“资本不再为想象买单,盒马必须证明即时盈利能力。”

三、盈利困境:会员店模式的“本土化失效”

侯毅曾豪言X会员店商品“可竞争Costco”,但现实数据揭示了理想与现实的鸿沟。

成本结构失衡

会员店模式依赖高客单价与会员费收入,但盒马未能复刻Costco的极致供应链效率。其SKU(商品种类)仅3000余个,远低于山姆、Costco的4000 ,却需承担选址郊区的大型门店租金、冷链物流与人力成本。在消费降级趋势下,消费者对会员费愈发敏感,续费率持续走低。

竞争红海与定位模糊

2019年Costco上海开业首日因客流爆满暂停营业,引发本土企业扎堆入局。山姆加速扩张,本土品牌如Fudi、M会员商店等纷纷抢滩。盒马X会员店试图以“本土化选品”突围,却陷入尴尬:高端客群更信赖山姆/Costco,大众客群又认为其价格缺乏竞争力。

数据驱动的战略纠偏

盒马最终选择“向数据低头”。内部评估显示,盒马NB折扣店以“大牌平替 社区服务”模式在县域市场表现亮眼,毛利率高于会员店;盒马鲜生则稳固占据一二线城市中产客群。关闭会员店后,资源将向两条主线倾斜:NB店主攻下沉市场刚需,鲜生门店深化高消费人群渗透。

总结:零售进化论中的生存样本

盒马会员店的退场,是资本退潮与零售业回归理性的必然结果。它揭示了两个核心逻辑:

业态聚焦优于盲目扩张

零售的本质是效率与体验的平衡。盒马早期“赛马机制”催生的冗余业态,终因管理成本与用户混淆反噬自身。收缩战线后,NB与鲜生的差异化定位(县域刚需 vs 都市品质)更符合精细化运营趋势。

资本风向决定创新容错率

阿里从“烧钱探索”转向“盈利优先”,标志着互联网巨头告别野蛮增长。当降本增效成为主题,需长期投入的商业模式必须让位于即时现金流业务。

盒马的转身未必是失败,而是本土零售迭代的缩影。当消费者用脚投票,企业唯有用更锐利的战略切口,才能在存量市场中找到增量——这或许比任何会员噱头都更接近商业的本质。

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